KIYMETLİMİZ “BAYKAR”

Bugün sizlere 1986 yılında kurulmuş, çok güzel işler yapmış ve yapmakta olan kıymetli girişim “Baykar(tech)” firmasından bahsedeceğim. Baykar, bugün itibariyle %93 yerlilik oranına ulaşmış, 800 den fazla hava aracını hem silahlı kuvvetlerimize hem de 37 ülke silahlı kuvvetlerine teslim etmiş, 7 binden fazla çalışanı olan güzide bir girişimdir. Bu kabiliyetler sayesinde kendi sınıfında yeni satılan İHA/SİHA pazarının % 65’ini domine eden bu girişim artık sadece Bayraktar ailesinin güzide bir girişimi olmaktan çıkmış, 85 milyona mal olmuş ulusal bir girişim haline dönüşmüştür.
Baykar’ın başarısının temelinde ucuz, çabuk üretilebilen, uçuş güvenliği yüksek ve kullanımı kolay “TB-2” platformu yatmaktadır. Bu platform kendi sınıfındaki rakiplere göre oldukça ucuz ve esnek olmasına rağmen benzer kabiliyetler ortaya koymuş ve ölçekli üretim sayılarıyla hızlı platform teslimatı yaparak piyasada kendi alanını/ağırlığını oluşturmuştur. Ardından yine rakiplerine göre ucuz ve esnek bir platform olan Akıncıyı geliştirmiş, kullanıcısı olan silahlı kuvvetlere C4I (komuta, kontrol, haberleşme, bilgisayar ve istihbarat) kabiliyetini ucuz işletme maliyetleri ile sürdürülebilir bir kabiliyet olarak sunmuştur.
TB-3 platformu ise TB-2’nin deniz kuvvetleri görevleri için geliştirilmiş olmasına rağmen-bu platform kabiliyetleri açısından az sayıdaki SİHA’lardan biridir- kara kuvvetleri tarafından da büyük ilgi görmüştür. Ardından yine C4I kabiliyetini destekleyen, “yapay zeka destekli optik uçuş sistemi”ne sahip, otonom uçuş kabiliyetli bir dolanan mühimmat/mini İHA olan Kemankeş-1 ürünü geliştirmiştir.
Daha sonra deneysel bir çalışma olarak başlayan, bugün ise seri üretim aşamasına gelen, otonom görev gerçekleştirme kabiliyetine sahip “Kızılelma S1” platformu gelmiştir. Bu platform 5. Nesil platformlarda bulunan IRST (hava hedefleri için kızılötesi arama ve takip sistemi), EOTS (hava-yer hedefleri için hedefleme sistemi), AESA radar, sensör füzyonu, radar kesit alanı düşürücü tasarım ve kompozit yapı ve ağ merkezli harp kabiliyetlerine sahiptir. Kızılelma S1, dünyada bu kabiliyetleri bir arada insansız bir platformda sunan az sayıda SİHA’dan biridir, Avrupa’da ise halihazırda seri üretim aşamasındaki tek üründür.
Diğer taraftan Fergani programı başlatıldı. Yakın dünya yörüngesi (leo) takım uydu ağı programı olan bu çalışma ile küresel kapsama alanına sahip çok bantlı haberleşme ve konumlandırma hizmetleri sunulacak, ayrıca “Uluğ Bey Küresel Konumlama Sistemi” ülkemiz ve ihtiyaç duyan diğer ülkelerin “GNSS” diye isimlendirilen küresel konumlama ihtiyacı bu program kapsamında karşılanacaktır.
Bununla beraber -sürpriz bir şekilde- “Skydagger” firmasının SSB heyetine lansmanını gördük ve bu şirketinde finansmanın Baykar tarafından sağlandığını öğrendik. Bu firma; farklı ölçeklerde hızlı üretilebilen FPV-Drone (döner kanatlı) platformlar üretmektedir.
Baykar ve ürünleri ilgili bu kısa bilgilendirmeyi yaptıktan sonra işletme biliminin odaklandığı noktalardan da feyz alarak kısa değerlendirmeler yapacağım. Baykar’ın büyüme stratejileri ile ilgili avantaj ve dezavantaj gördüğüm yönleri paylaşarak acizane tavsiyelerde bulunacağım.
Baykar, oluşturduğu yüksek sermaye ile hem farklı ülkelerde ortaklıklar yapmakta/işletme satın almakta, hem de kendi ürünlerinde kullanacağı alt sistemleri üretecek firmaları/girişimleri finanse ederek ortaklıklar kurmaktadır. Bu büyüme yöntemlerine sırasıyla yatay bütünleşme ve dikey bütünleşme denmektedir. Bu büyüme çabalarının her ikisi de sermaye gerekliliği, insan kaynakları yönetimi ve odaklanma ihtiyacı içerir.
Baykar’ın yatay bütünleşme çalışmalarına en iyi örnekler İtalya’da yaptığı girişimlerdir. Hem “Piaggio Aerospace”in satın alınması hem de Leonard S.P.A. ile insansız teknolojiler alanında ortak girişim kurmalarıdır. Bu girişimlerin başlıca avantajları; yeteneklerin artması, bu firmaların halihazırdaki pazarlarına doğrudan erişim, yeni pazarlara daha güçlü girme potansiyeli, uluslararası tanınırlık/kabul (örneğin NATO tedariği) ve yatırım riskinin paylaşımıdır. Başlıca dezavantajları ise; Baykar mevcut pazarının ortaklara açılması, ana şirketten nakdi sermaye kaydırılması, belirli insan kaynağının bu ortaklıklara kaydırılması (beşerî sermaye), yeni girişim(ler)de atıl kapasite oluşumu riskidir.
Baykar’ın dikey bütünleşme çalışmalarına örnekler ise; TB-2 platformu için geliştirdiği motor, 20.000 libre sınıfı turbofan motor çalışması, FLIR sistemleri ailesi, uzay yörünge aracı geliştirme çalışması, iniş takımları için eyleyiciler, gaz kolu v.b. alt sistem/komponentlerdir. Bu yaklaşımın başlıca avantajları; şirket dışa bağımlılığının azalması, alt sistem/komponentler için alt yüklenici kaynaklı gecikme riskinin olmaması, görece maliyet avantajı, ürün çeşitliliğinde artıştır. Bu yaklaşımın başlıca dezavantajları; ana şirketten nakdi sermaye kaydırılması, belirli insan kaynağının bu ortaklıklara kaydırılması (beşerî sermaye), yeni girişim(ler)de atıl kapasite oluşumu riskidir.
Yazımın devamında bir Türk vatandaşı olarak Baykar şirketinin kıymetli sahipleri ve yöneticileri olan Haluk BAYRAKTAR (CEO) ve Selçuk BAYRAKTAR (CTO) beyefendilere acizane tespitlerimi ve tavsiyelerimi belirteceğim.
Baykar, kabiliyetleri itibariyle bugün hem sivil hem askeri alanda birçok mühendislik projesini ya da fikrini hayata geçirebilecek bilgi birikimi ve insan kaynağına sahiptir. Bunun en bariz örneği pandemi döneminde Arçelik firması ile rekor sürede geliştirdikleri “Yerli Yoğun Bakım Solunum Cihazı” çalışmasıdır. Bu manada insan kaynağı ve bilgi birikimi ile herhangi bir proje için “yapılabilirlik” Baykar için sorun duyulacak bir alan değildir. Ama her “yapılabilir”i yapmak gerekir mi? Ticari sürdürülebilirlik açısından bu durum neyi ifade eder? Hem yatay bütünleşme hem de dikey bütünleşme modellerinde ortak risk olan “atıl kapasite oluşumu riski” ticari sürdürülebilirlik açısından nasıl değerlendirilmelidir? Beraber inceleyelim.
Baykar, nakdi sermaye ve hızlı büyüme dönemi yönetimi konusunda riskli dönemi atlattığını (2019-2023) düşünmekteyim. Bunu bir örnekle açayım; 1998 yılında kurulmuş olan “Eclipse Aviation” geliştirmiş olduğu “Eclipse 500” ultra hafif jet ile rekor bir talep görmüştü, 500’den fazla ön sipariş almış ve üretime 2006 yılında başlanmıştı. Bu firma aşırı talep sonucu hızlı büyümenin getirdiği yük ile; malzeme tedariğini ve nakdi sermayesini yönetemeyerek iflas etmişti. Baykarın bu riskli dönemi atlattığını, halihazırda bu riskten oldukça uzakta olduğu kanaatindeyim.
Baykar açısından görece riskli gördüğüm alan dikey bütünleşme (bazı sektörlerde bu entegre üretim olarak isimlendirilir) çabasıdır. Bunu yine geçmişten bir örnekle açayım; BMC (British Motor Company) 70’li yıllarda geliştirdiği otomobillerde tedarikçiler/alt yükleniciler ile çalışmak yerine her platformu (otomobil v.b.) kendi geliştirip üretmek çabasına girişmiş; bunun sonucunda geliştirme süreçleri rakiplerine göre uzamış, üretimde ise maliyet sebepli istenen rakamlara ulaşamamıştır. Bunun sebebi üretim alanlarında oluşan atıl kapasite ve bunun getirdiği nakdi yüktür. Sonuçta BMC Leyland ile birleşerek bu sorunların üstesinden gelmeye çalışmış; sonuçta bu yeni ve büyük şirkette batmaktan kurtulamamıştır.
Baykar, farkında olmadan kendi içinde benzer bir atıl kapasite oluşturmaya başlamış, esnek platform felsefesinden kopmaya başlamıştır. Örneğin TB-2 için motor geliştirmiş, kuvvet TB-3 ile devam etmek isteyince TB-2 için geliştirilen motorda başta hesaplanan üretim kapasitesi artık geçerliliğini yitirmiştir. Bu motor için mevcutta bir Pazar var mıdır? Evet; ama Baykar rakip firmalar ürünleri için bu motorları satmakta istekli olacak mıdır? Tahmin ediyorum ki bu konuda istekli olmayacak, bu durumda oluşmuş kapasitenin maliyetleri kendi ürünleri üzerine binecektir. Benzer bir durumun FLIR sistemleri içinde geçerli olacağını rahatlıkla tahmin edebiliriz. Bu durumda ilk başta hedeflenen “bunu biz daha uyguna yapabiliriz” yaklaşımı rafa kalkmış olacaktır. Çünkü rakiplerinize satmak istemeyeceğiniz ve sadece kendi platformlarınız için üretim yapacağınız alt sistemler -pazarın ve taleplerin değişkenliğinin hızlandığını da göze alarak- üretim sayılarının azlığı sebebiyle pahalıya mal olacaktır.
Benim Baykar için acizane tavsiyem; pistonlu motor, gaz kolu, iniş takımı eyleyicisi, turbofan motor, FLIR sistemleri ailesi, uzay yörünge aracı gibi birbirinden farklı alt sistemlere hem beşerî hem nakdi sermayesini aktararak “atıl kapasite” riski almak yerine, her ölçekte insansız platformlara odaklanmalı- hatta insansız deniz ve insansız kara araçları ve uzay platformları dahil- mesela çift motorlu Kızılelma-2 gibi daha büyük ölçek platformları geliştirmeli, “Kemankeş” ailesini modüler bir yapıya dönüştürerek birçok farklı görev yükünü taşıyabilir hale getirmelidir.
Bununla beraber yatay bütünleşme çabalarını arttırarak farklı coğrafyalarda, örneğin Kuzey/Güney Amerika ve Uzakdoğu Asya, çözüm ortaklıkları kurarak küresel pazardaki hakimiyetini devamlı kılmaya çalışmasıdır. Böylelikle ticari sürdürülebilirlik noktasında Baykar daha stabil bir yapıya kavuşacaktır. Unutmayınız; kıymetlimiz Baykar iki kıymetli yöneticimizin liderliğinde 7 bin kişilik çekirdek aileye sahip 85 milyonun ulusal bir girişimi.
Saygılarımla,
Kadir B. TEBER